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Wie die Optimierung des Materialflusses den Mehrwert über das konventionelle Geschäft hinaus steigert

von Janne Juola, October 14, 2019

Es gibt einen Grund warum die Lean-Philosophie die Bedeutung des Materialflusses in jedem Schritt des Produktionsprozesses hervorhebt. Ein nahtloser Materialfluss zwischen den Prozessen ist der effizienteste Weg, um die Produktions- und Lieferzeiten zu reduzieren.

Die Verkürzung der Durchlaufzeit ist aus zwei Hauptgründen unerlässlich. Erstens werden gebundenes Kapital sowie alle anderen damit verbundenen Kosten reduziert. Zweitens beschleunigt eine verkürzte Durchlaufzeit den Verkauf durch kürzere Lieferzeiten und schnellere Anpassungen an Marktveränderungen.

Wo befindet sich die kostbare Durchlaufzeit?

Verglichen mit der Phase, in der das Material zwischen den Prozessen in der Fabrikhalle oder im Fertigwarenlager wartet, nimmt der Verarbeitungszyklus in der Regel nur einen Bruchteil der Zeit in Anspruch. Wenn es also die Möglichkeit für eine Verbesserung des Materialflusses gibt, haben Investitionen in eine höhere Produktionskapazität (z.B. zusätzliche Maschinen) nur minimale Auswirkungen auf die Reduzierung der Durchlaufzeit.

Das Befolgen irreführender KPIs kann die Situation verschlimmern. So führt beispielsweise der Versuch die Gesamtanlageneffektivität zu maximieren dazu, dass teure Maschinen permanent laufen müssen. Dieser Ansatz hat jedoch weder Auswirkungen auf die variablen Kosten (die Maschinen wurden bereits gekauft) noch auf Veränderungen in der Nachfrage. Eine Produktion ohne Nachfrage verlängert die Durchlaufzeiten und erhöht das an die Bestände gebundene Kapital. Dennoch ist es immer notwendig, die Gesamtanlageneffektivität auf Engpässe hin zu überwachen.

Nicht nur planen, sondern richtig planen

Ziel ist das Erreichen einer möglichst kurzen Durchlaufzeit für Lieferungen.

Im Prinzip würde das eine Produktion in chronologischer Reihenfolge bedeuten. In der Fertigungsindustrie ist dies jedoch oft nicht möglich, da es zwischendurch Einheitsprozesse wie Öfen und Lackieranlagen gibt, in denen die Arbeit in Chargen durchgeführt wird. Weiterhin bremsen Setup- und Reinigungsvorgänge den Prozessablauf. Weiterhin können unterschiedliche produktionstechnische und logistische Vorgaben die Aufstellung einer chronologischen Reihenfolge erschweren (z.B. unterschiedliche Arten von Formen in der Produktion oder Schiffstransportzeitpläne für die Logistik). Diese Prozesse wirken sich auf den Materialfluss aus und sorgen für ein anspruchsvolles Planungsumfeld. Im Wesentlichen bedeutet dies, dass Aufträge in Chargen gruppiert werden müssen.

Nur wenn wir Produktionschargen und Sequenzierung zusammen mit der Prozesssynchronisation betrachten, können wir einen optimierten und durchführbaren Plan erreichen. Ferner kann der Materialfluss mit Hilfe von Advanced Planning Systems (APS) optimiert werden. Für die Optimierung des Materialflusses ergeben sich einige Aspekte, die es zu berücksichtigen gilt:

  • Für die Optimierung der Abläufe muss die Lieferkette und/oder die Produktion aus der Vogelperspektive durch das Management betrachtet werden. Die Aufspaltung der Wertschöpfungskette in kleine Einheiten ist nicht zielführend, solange die Einheiten nicht miteinander verbunden werden.
  • Kleine Produktionschargen. Es wird eine Diskussion über die Vorteile von kleinen Produktionschargen geben. Wie klein ist klein genug? Eine grobe Richtlinie ist die kleinstmögliche Charge anzustreben, die unter den Zeitvorgaben möglich ist.
  • Nachfrage ist König. Eine Optimierung des Produktionsvolumens ohne Nachfrage führt zu einer großen Verschwendung.
  • Überdenken Sie Ihre Fertigungsstrategie. Könnte beispielsweise eine Linie für die Produktion großer Mengen und eine andere Linie für kundenspezifische Lieferungen eingesetzt werden?
  • Richten Sie entsprechend Ihrer Prozesszuverlässigkeit ein Pufferlager Dabei ist es wichtig das Lagerschema ständig zu überprüfen, um ein Mindestmaß an Schnelligkeit zu gewährleisten.

Das Potenzial liegt bei einer 50% schnelleren Durchlaufzeit

Je nach Quelle erreichen die Produktionsprozesse der Unternehmen eine Wertschöpfungszeit von 1-5%.Während der verbleibenden Zeit befinden sich die Halbfabrikate in einem nicht wertschöpfenden Status. Dazu gehören auch Aktivitäten, die nicht durch APS gelöst werden können. Auf Grundlage unserer Erfahrungen kann sogar eine Reduzierung der Durchlaufzeit von 50% erreicht werden.

Die Vorteile der Prozesssynchronisierung übersteigen die konventionellen Geschäftsvorteile. Wenn Bestellungen so geplant werden, dass sie mit jedem Prozessschritt synchronisiert sind, können Verspätungen vermieden werden. Die Synchronisierung minimiert das Gefühl kontinuierlicher Dringlichkeit, entlastet alle Beteiligten und ermöglicht eine größere Bandbreite für wertschöpfende Arbeiten wie z.B. Entwicklungsaktivitäten.

Lass uns darüber reden oder einen Online-Workshop vereinbaren!

Janne Juola

Janne Juola

Janne ist ein erfahrener Unternehmensberater mit über sieben Jahren Erfahrung, der sich auf die Produktions- und Lieferkettenplanung spezialisiert hat. Seine Spezialität ist die Lösung komplexer Produktions- und Geschäftsprozesse, die mit traditionellen Methoden nicht zu lösen sind.